Negli ultimi anni alcune grandi organizzazioni, tra cui Moderna, hanno introdotto un cambiamento organizzativo poco visibile, ma molto significativo: hanno accorpato le funzioni Risorse Umane e Tecnologia digitale sotto un’unica responsabilità, spesso guidata da un Chief People and Digital Officer.
Non si tratta di una scelta di comunicazione ma di una decisione che riflette un cambiamento profondo nel modo in cui il lavoro viene progettato e gestito.
Nell’era dell’intelligenza artificiale, le decisioni sulle persone e quelle sulla tecnologia sembrano essere molto più connesse.
Selezionare le competenze significa, di fatto, decidere anche con quali strumenti queste persone lavoreranno. Allo stesso modo, introdurre nuova tecnologia richiede una piena consapevolezza delle capacità di chi dovrà utilizzarla. Mantenere queste due dimensioni distinte porta inevitabilmente a inefficienze: strumenti sottoutilizzati, competenze non allineate, investimenti che non generano valore.
In contesti complessi come quello di Amazon, la pianificazione della forza lavoro è già supportata da sistemi predittivi in grado di elaborare grandi volumi di dati. McKinsey, invece, ha ridefinito interi modelli organizzativi partendo dalle competenze richieste dall’intelligenza artificiale, intervenendo sui ruoli ancora prima che sulle persone.
Si tratta di realtà con risorse e scala molto diverse da quelle di una PMI. Tuttavia, il principio che guida queste scelte è universale e non dipende dalle dimensioni aziendali.
E qui il tema diventa particolarmente rilevante per il tessuto imprenditoriale italiano.
Le PMI rappresentano la grande maggioranza delle imprese e condividono spesso una caratteristica comune: la gestione delle persone e quella della tecnologia procedono su binari separati.
In molti casi, queste due funzioni comunicano poco o in modo non strutturato. Il risultato è evidente: nuovi strumenti vengono introdotti senza un reale processo di accompagnamento, e la formazione delle persone arriva – quando arriva – in un secondo momento, spesso in modo disorganico.
L’introduzione dell’intelligenza artificiale rende questo disallineamento ancora più critico.
Quando un’azienda valuta un sistema di automazione, una piattaforma di analisi dati o un assistente virtuale, la componente tecnica è solo una parte del problema.
Tre ottime domande strategiche potrebbero essere:
- chi in azienda è in grado di utilizzare questi strumenti in modo efficace?
- chi possiede le competenze per interpretarli?
- chi si occupa di trasferire queste competenze al resto dell’organizzazione?
Queste non sono domande esclusivamente IT, né esclusivamente HR. Sono domande trasversali, che richiedono una responsabilità condivisa. In assenza di integrazione, il rischio è che rimangano senza risposta.
Per una PMI non è necessario introdurre nuove strutture organizzative complesse o ruoli dirigenziali con denominazioni evolute. La priorità è molto più concreta: creare un punto di integrazione tra persone e tecnologia.
Questo può avvenire in diverse forme:
- coinvolgendo l’area IT nei processi di selezione e sviluppo delle competenze
- includendo chi gestisce le persone nelle valutazioni sugli investimenti tecnologici
- oppure, nelle realtà più piccole, con un ruolo diretto dell’imprenditore come elemento di sintesi tra le due dimensioni
La forma organizzativa è secondaria rispetto alla sostanza: ciò che conta è che queste decisioni vengano prese in modo coordinato.
L’impatto dell’intelligenza artificiale accelera ulteriormente questo processo. Le competenze diventano rapidamente obsolete e la necessità di aggiornamento è continua.
Un’azienda che introduce strumenti di AI senza collegarli a un piano di sviluppo delle competenze rischia, nel breve periodo, di sostenere costi senza ottenere benefici concreti.
Al contrario, un’organizzazione che integra adozione tecnologica, formazione e strategia di crescita costruisce un vantaggio competitivo reale e sostenibile.
La figura del Chief People and Digital Officer rappresenta una risposta strutturata a questa esigenza.
Nelle PMI, la stessa esigenza esiste, anche se spesso non è ancora formalizzata.
Più che il nome del ruolo, oggi è rilevante la consapevolezza del problema: persone e tecnologia non possono più essere gestite come ambiti separati.
È su questa integrazione che si gioca una parte importante della competitività delle aziende nei prossimi anni.
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